Aceptación y empatía: actitutes comunicativas esenciales en la coordinación (entrevista con José Ramón Vidal)

Lo primero que diría es que los procesos grupales, el trabajo grupal, son momentos de comunicación interpersonal intensos; sí, los podemos definir así. Son procesos en los  que se produce una potente y profunda interacción comunicativa entre las personas que forman parte del grupo, porque lo que se está haciendo es un trabajo colectivo y ahí, por tanto, todo lo que sabemos sobre comunicación interpersonal puede servir para desmontar los diferentes códigos que se presentan.

Indudablemente, el proceso dependerá de las características del grupo. Son distintas las barreras y las dificultades comunicacionales según las características del grupo. Por ejemplo, si es un grupo de personas que no se conocen, una de las primeras cuestiones que se debe vencer es, precisamente, ese hecho. Se sienten inseguras porque existe un desconocimiento de quiénes los rodean, y se sienten inseguras porque no saben cómo las van a recibir, no tienen una noción de cómo puede recibir el grupo lo que van a decir. Entonces, ahí hay una barrera comunicativa muy fuerte instalada, y, por eso, lo primero que hay que hacer es lograr que las personas entren en confianza —para decirlo de alguna manera— a partir de temas que no sean muy significativos, de juegos como los que hacen ustedes, de ejercicios que no sean demasiado complicadas, para que empiecen a identificarse, a conocerse, para que se sientan más seguras. Porque ésa es una barrera muy fuerte, de entrada.

A veces sucede lo contrario. Cuando el grupo se conoce, las barreras son de otro tipo. Son el pasado común de esas personas, que está presente allí, y que puede estar interviniendo. Puede haber, incluso, desconfianza entre los miembros, por experiencias anteriores, y eso es más difícil de vencer.

Acabo de coordinar un grupo en el que me sucedió eso. Son personas que llevan mucho tiempo trabajando juntas desde posiciones distintas, que no necesariamente han tenido una tradición de colaboración, y en un entorno que no es precisamente propicio para el intercambio franco. Y tuve que vencer esa fuerte barrera comunicativa. Porque en esos casos la gente no empieza a decir lo que cree, sino lo que cree que no va a crear conflicto, lo que cree que va a ser bien recibido, lo que es “políticamente correcto”.

Allí lo que hice —para hablar de una experiencia práctica— fue crear un espacio para que hicieran catarsis y soltaran toda esa carga del pasado. Inclusive les dije esta frase: “No hay nada más presente que el pasado; el pasado está presente aquí, y tenemos que tener conciencia de eso y de cómo lo vamos a remontar”. Fue una carga bastante  intensa, más de lo que yo había planeado, pero me di cuenta de que hacía falta darles tiempo.

Después, aunque estoy seguro de que no se eliminaron todas las barreras, se fue creando un clima que permitió el trabajo conjunto, sobre todo porque era un taller no docente, era un taller para hacer un trabajo. Mi labor consistía en coordinar un grupo que tenía que cumplir una tarea común: elaborar un documento, lo cual implicaba un trabajo colectivo que estaba trabado por resistencias, preocupaciones, inseguridades.

Y luego de la catarsis los pusimos a sacar aciertos y desaciertos del trabajo grupal que estaban realizando, y empezaron a encontrar que tienen mucho en común con respecto a sus apreciaciones de aciertos y desaciertos, de insuficiencias, de limitaciones. En fin, resalté el hecho de que había consenso en esas apreciaciones, y que ese consenso era la base para hacer el trabajo colectivo. Y yo creo que ellos mismos se sorprendieron,  porque llegaron creyendo que estaban distantes, pero cuando hicieron ese ejercicio se dieron cuenta de que no estaban tan distantes, sino de que, por el contrario, tenían una plataforma común de pensamiento y de recepción sobre el tema.

Eso es muy importante para iniciar: identificar las barreras comunicativas que pueda haber, a partir de las características del grupo, y trazar una estrategia particular para cada grupo, con el fin de vencer esas barreras iniciales.

¿Y cómo hacer esa estrategia?

Uno debe tratar de tener una información previa y una idea general del grupo, por supuesto. Pero eso no puede derivar en una conducción rígida, sino que uno tiene, en la medida en que empieza a interactuar con el grupo, que tener flexibilidad para poderse mover. Si tú dices, “esto es diez minutos nada más” , y lo fuerzas a diez minutos, tal vez no lograste la intención que tenías. Hay que leer al grupo y tratar de ir perfeccionando la estrategia inicial que trazaste, irla perfeccionando en la misma dinámica del grupo.

Le das importancia a esa etapa inicial.

Claro es muy importante, es decisiva para el hecho comunicativo. En nuestro medio es vital insistir en un factor fundamental de la comunicación interpersonal, que es insuficiente entre nosotros.

Ese factor es la aceptación —es más frecuente la palabra tolerancia, pero yo prefiero decir aceptación—, es decir, reconocer a los demás el derecho a tener un criterio diferente y procurar que se comprenda que en esa diversidad está la riqueza, que el grupo es más rico, puede ser mucho más completo y valioso, si se parte de una diversidad. Entre las reglas de trabajo de grupo, ésta es una de las fundamentales: la aceptación es una de las actitudes fundamentales que hay que tomar en consideración para la comunicación interpersonal.

Tal vez sería bueno definir a qué le llamamos comunicación interpersonal.

Bueno, yo siempre parto del concepto más general de comunicación de Martín Serrano y sus colaboradores “la comunicación es una interacción entre seres vivos que emplea el recurso de la in formación”.1 Es decir, que es una relación en la cual con lo que se está interactuando es con información.

Claro, estamos pensando en un concepto amplio de información. No se trata de la información como equivalente de lo cognoscitivo. Puede ser informar sobre un estado de ánimo, una emoción, un afecto, un prejuicio, un objeto, un temor, una idea, un concepto.

Todo eso se expresa en forma de señales. Es importante esta idea, porque no toda interacción es comunicación. En la sociedad hay interacciones de otros tipos: físicas, económicas… Es importante entender la especificidad de la interacción comunicativa, porque si no, confundimos la comunicación con otras formas de interacción.

Porque a veces se piensa que la comunicación es la solución a muchas situaciones que no tienen solución por vía comunicativa. Aunque generalmente mejorar la comunicación ayuda a encontrar la solución, lo que no es comunicativo no se agota en la comunicación. Hay gente que dice: “No, lo que hay que hacer es mejorar la comunicación y ya”.

No, no, hay problemas que no tienen una raíz comunicativa, porque son el resultado de una interacción que no es comunicativa.

En el caso de la comunicación interpersonal, esta interacción comunicativa, esta interacción de información, se hace de persona a persona. Puede ser en dúo, es decir, en un diálogo; puede ser en una actividad grupal. Hay autores que consideran que comunicación interpersonal es toda aquella que se produce cuando las personas están físicamente en el mismo espacio, es decir, cuando las personas interactúan cara a cara físicamente en el mismo espacio (porque hoy día se pueden hacer interacciones cara a cara remotas: una teleconferencia es una interacción cara a cara; y hay quienes dicen que eso ya no es comunicación interpersonal y hay quienes dicen que sí).

Y tú distingues comunicación interpersonal, grupal y masiva.

En realidad la comunicación grupal es un tipo de comunicación interpersonal con rasgos específicos. Igual que la teoría tradicional clásica de grupo, que siempre ha diferenciado la pareja, la tríada, el pequeño grupo, y ya después se va complicando, porque vienen las formas, digamos, asamblearias de comunicación, en las que ya la comunicación está más mediada.

La comunicación siempre es un proceso mediado. En la medida en que se complejizan los actores y el espacio de la comunicación, hay más mediaciones de cualquier tipo. Generalmente, las mediaciones son sociales, culturales, tienen que ver con los roles sociales esperados, con las representaciones sociales de las personas que están interactuando: las representaciones sociales acerca de lo que se está comunicando, acerca del espacio donde se está comunicando, de los roles que desempeñan las distintas personas que se están comunicando, etcétera. Es decir, las representaciones sociales que tiene la gente están mediando siempre la comunicación. Mientras más complejo es el proceso, más mediaciones hay.

Ahora, en una dinámica de grupo, mientras más pequeño es el grupo más rica, más intensa, más profunda es la comunicación. Hay menos mediaciones.

¿Cuáles serían las mediaciones fundamentales que se dan en un grupo y a las que la coordinación debería estar atenta?

Las mediaciones fundamentales son las llamadas mediaciones culturales, es decir, las derivadas de las formaciones culturales básicas de la gente, aquello que viene de su idiosincrasia, su etnia, su grupo social, su sistema de creencias, o sea, de sus identidades.

Hay un conjunto de mediaciones que está relacionado con los intereses de las personas: qué grado de implicación tienen con el tema objeto de comunicación (el llamado sistema de referencias acerca de lo que se está comunicando), qué relación tiene eso que se comunica con sus necesidades, con su seguridad. Ése es un factor fundamental.

Pero quiero volver a mi definición de la comunicación interpersonal. Yo creo que lo fundamental de la comunicación interpersonal no está dado por el hecho de que las personas ocupen el mismo espacio físico, sino por la posibilidad de interactividad.

De ahí que opine que en una comunicación en video-conferencia, sí existe la posibilidad de interactuar, se da el rasgo fundamental de la comunicación interpersonal. Porque las otras formas de comunicación son más unidireccionales y las respuestas son mucho más lentas, más mediadas, más diferidas en el tiempo, mientras que lo que caracteriza fundamentalmente la comunicación interpersonal es la posibilidad de bidireccionalidad.

Por tanto, una mediación tecnológica es una mediación más, que sigue siendo comunicación interpersonal.

Una comunicación telefónica es una comunicación interpersonal, aunque los que hablan no se vean las caras. Lo que hay es una mediación tecnológica. Y si bien es verdad que no se están viendo la cara por ahora, ya hay teléfonos que permiten que los que hablan se vean las caras, y pronto estarán generalizados.

Hay algunos autores que dicen que es verdad que se ven, pero que no se huelen, no se tocan. Pero también es verdad que 99 % de la comunicación interactiva se produce por la vía audiovisual; los demás elementos que no entran por los ojos y por los oídos constituyen 1 %.

Y la tecnología hay que entenderla como una mediación que en muchos casos tiene menos peso que las mediaciones culturales. A veces podemos estar juntos en el mismo lugar y tenemos más dificultad para establecer una comunicación, una verdadera interacción, que cuando nos comunicamos desde lugares remotos, con una mediación tecnológica, con personas con las que compartimos rasgos de identidad.

En mi opinión, la mediación cultural siempre pesa más que la mediación tecnológica.

De ahí que la esencia de la comunicación interpersonal está en la interactividad, en la posibilidad de bidireccionalidad de la comunicación. Y también en que esa bidireccionalidad va a estar siempre mediada, y en que las mediaciones fundamentales son las culturales, mientras que la mediación tecnológica es una mediación, ciertamente, pero —en mi opinión— de menos peso. Aunque también depende del tipo de interacción: una interacción de pareja amorosa no es igual, efectivamente, porque ahí el peso de la información que se trasmite por otra vía que no es audiovisual es mayor.

Y también de si es una interacción que comienza, o la continuidad de una interacción.

Exactamente. Sin embargo, se dan interacciones interesantes por el correo electrónico. Algunas investigaciones han demostrado ya, que el correo electrónico ha transformado la velocidad de establecimiento de las relaciones. Ha roto muchas formalidades y barreras impuestas por la presencia de las personas, porque la presencia te puede dar un rango por edad, por formas de vestir, por aspecto personal, por renombre. Y se ha visto que en el correo electrónico esto se ha roto. El correo electrónico ha logrado establecer un lenguaje muy poco formal, coloquial, que tiene grandes posibilidades comunicativas.

El correo electrónico rompe muchas barreras que están dadas por factores externos: la gente va a la esencia de lo que se quiere comunicar. Y yo creo que es un fenómeno nuevo de la comunicación interpersonal.

Muchos teóricos dirán que yo estoy diciendo una herejía, porque nunca se ven la cara; pero también eso es por ahora. Se verán la cara, eso no va a demorar mucho.

Yo pienso que tal vez el asunto está en la riqueza que pueda haber en una comunicación interpersonal y en otras maneras de comunicación que no son sólo la verbal. Quizás sea más rica la comunicación en la cual se pueda observar al interlocutor, se puedan ver los gestos. Me gustaría que hablaras de eso, o sea, de los canales, las vías.

Por supuesto. Pero recordemos el concepto original: una interacción en la que se emplea el recurso de la información. Desde luego, si tú sólo estás oyendo, o si estás leyendo algo que alguien escribió, tienes una información que no está completa, faltan otros elementos. Faltan el tono de la voz, la imagen del rostro, la mímica, que son también elementos de información. Yendo al extremo, te falta el olor, el tacto, y ciertamente existe la mediación tecnológica, que limita el volumen de información. Pero para mí eso no quiere decir que no sea interpersonal.

Porque yo considero, repito, que el rasgo fundamental que diferencia esta comunicación de otras comunicaciones es la posibilidad de interactuar.

Porque hay otros sistemas de comunicación en los cuales la posibilidad de interactuar está muy limitada o prácticamente anulada. Pienso en la comunicación de masas. Mucha gente lee un periódico, pero sólo uno de cada un millón le escribe y se comunica con el que escribe en el periódico.

Mucha gente oye la radio, pero sólo dos de cada mil o de cada diez mil se comunican con el que habla en la radio. Mucha gente ve la televisión, pero sólo dos o tres de cada diez mil se comunican con la televisión. En otras palabras, la respuesta no es significativa, no es un rasgo característico de esa comunicación.

Por tanto, esa comunicación es esencialmente unilateral, lo cual no quiere decir que no haya respuesta. Sí hay respuestas, pero las respuestas se dan a través de mediaciones culturales. Es decir, las personas responden de alguna manera a ese mensaje, y ese mensaje entra en un sistema de interacciones culturales, en un contexto cultural.

Pero no hay interactividad inmediata entre los actores de la comunicación.

En mi opinión, una de las características fundamentales de la comunicación interpersonal es que está dada esa posibilidad, por tanto, es bidireccional y menos asimétrica, porque el hecho de que yo pueda responder ya le quita asimetría. Hay que partir de que siempre hay cierto grado de asimetría, porque los actores de la comunicación nunca están en la misma posición: uno sabe más del tema que otro, uno tiene más experiencia que otro, uno tiene más habilidad que el otro para comunicarse.

Siempre hay algunos elementos de asimetría. Sin embargo, la asimetría es menor cuando hay posibilidad de bidireccionalidad. Hay otros rasgos de este tipo de comunicación que son muy importantes: se usa el mismo canal, esto es, normalmente se usa aproximadamente el mismo lenguaje. Es decir, a mi juicio hacer depender la comunicación interpersonal de la presencia física en el mismo espacio es mezclar rasgos fundamentales con rasgos secundarios.

Pero lo que tú dices es totalmente cierto. En la medida en que se puedan ver las personas, que se puedan tocar, que se puedan oler… Pero ya ese tocar, oler, etc., forma un porcentaje menor de la interacción social: 99 % de las informaciones son audiovisuales. Por cierto, si son sólo auditivas se pierde bastante, porque por los ojos entra mucho, pero no se pierde el rasgo fundamental, que es la capacidad de interacción de manera directa.

Porque en el otro tipo de comunicación también hay interactividad, pero de manera indirecta, muy mediada. También hay comunicación, intercambio de información, pero más mediada. Siempre hay una interacción, porque el mensaje que llega se confronta con los sentimientos y el sistema de creencias del otro, con las representaciones del otro, y se crea una nueva representación cognoscitiva y afectiva. Ahí es donde se produce el encuentro, donde está la interactividad.

Quisiera volver ahora a los miembros de la comunicación interpersonal.

Sí, ya habíamos hablado de las barreras, habíamos hablado de tener conciencia de las mediaciones, de las diferencias culturales y de todo lo que puede haber en el seno del grupo. Habíamos hablado de la aceptación. Y ahora quiero hablar de otra actitud que favorece la comunicación, que es la empatía.

Se dice en México, y es muy gráfico, que la empatía no es más que ponerse en los zapatos del otro, es decir, ponerse en el lugar del otro. Hay ejercicios de construcción grupal, y ustedes los conocen. Y cuando tú encuentras un grupo en el que hay muchas diferencias y, por tanto, esas mediaciones pueden estar dificultando la interacción y el trabajo conjunto, es muy conveniente no sólo declarar la necesidad de una actitud empática, sino ejercitarla, haciendo que se asuma la posición del otro para ver qué opiniones tendría sobre determinado asunto.

Ahora bien, hemos hablado de varias cosas importantes: sobre todo de actitudes ante la comunicación, pero hay otras cuestiones que tienen que ver con habilidades.

Se dice que las habilidades comunicativas fundamentales son de dos tipos: las codificadoras y las descodificadoras. Las habilidades codificadoras fundamentales son hablar y escribir, y las habilidades descodificadoras más generales son escuchar y leer.

Entonces, un asunto de la comunicación que muchas veces hay que tener muy en cuenta en la conducción grupal es el desarrollo de las habilidades de los que están en el grupo. Muchas veces las habilidades para escuchar están muy deterioradas, la gente no escucha; y muy probablemente un elemento importante para la conducción de ciertos grupos sería entrenar eso, es decir, la capacidad para escuchar.

La capacidad fundamental para escuchar está dada por la concentración en el otro, no sólo en el mensaje, sino en tratar de concentrarse exactamente en lo que el otro está diciendo. Esta habilidad está compuesta por muchos elementos: seguir con atención, hacer preguntas y entender la lógica, retroalimentar con gestos al interlocutor. Es decir, hay una serie de recursos para escuchar bien que es bueno entrenar.

Con respecto a leer, que es la otra actividad descodificadora, ustedes conocen las dificultades: la gente lee para reproducir y no —como se dice en educación popular— para dialogar con el texto. O como se puede decir desde otro ángulo, para apropiarse de ese conocimiento con el fin de usarlo; no para reproducir, sino para usarlo. Generalmente, los sistemas de educación formales no entrenan para leer de esa manera. Entrenan para leer reproduciendo, para ver si entendieron; la gente lee y después tú retroalimentas, y en ese caso retroalimentar no es más que confirmar que el mensaje llegó con fidelidad.

De lo que se trata no es que la gente lea para reproducir, sino para establecer un diálogo con el autor, aunque no esté presente. Tratar de entender qué me dice eso a mí, a mis necesidades, a mi experiencia, a mis conocimientos previos; qué me dice para mi práctica futura, qué me aporta, qué le tengo que aportar yo a lo que se dice allí. Ésa es otra habilidad comunicativa que el coordinador del grupo debe explorar para ver cómo está y desarrollarla.

En cuanto a las codificadoras, que son hablar y escribir, también sabemos que hay personas en los grupos que no logran expresarse bien, que no logran coherencia o no logran síntesis, que es tan importante.

Hay un factor que se llama tiempo, y muchas veces se piensa que invertir tiempo en desarrollar esas habilidades es malgastarlo. Pero para ayudar a la dinámica del grupo es muy conveniente, cuando se va a iniciar un proceso de trabajo grupal, tratar de dedicar un espacio a entrenar las capacidades de comunicación. Hay que recordar que lo primero que dije es que el trabajo grupal es un espacio de comunicación interpersonal.

Muchas veces yo les pongo en un papel las reglas para el trabajo en grupo y las someto al análisis del grupo. Las entrego a pequeños equipos, ellos las leen y las discuten. Y aunque eso no resuelve todos los problemas, por lo menos está presente, sirve para recordar que eso está presente y que no tenemos totalmente bien entrenadas esas funciones.

Y también hay problemas con escribir. A ustedes les pasa con los papelógrafos: algunas veces uno se encuentra con equipos que no logran sintetizar bien sus ideas, no las logran expresar bien. Cada expresión oral o párrafo debe perseguir un objetivo, y no tratar de expresar dos o tres objetivos comunicativos. Eso parece muy elemental, pero ésa es una de las causas de que a veces no nos entendamos. Y es que estamos forzando el canal, estamos introduciendo más información de la que el receptor es capaz de descodificar bien.

Eso también hay que entrenarlo. Todas esas habilidades hay que desarrollarlas en el grupo, pero también el coordinador se debe preguntar hasta qué punto las tiene desarrolladas él mismo. La empatía, la tolerancia, el coordinador tiene que hacer gala de tolerancia, tiene que dar muestras de mucha capacidad de empatía.

Una de las habilidades que me parece a mí que debe desarrollar el coordinador es la de encontrar los puentes, los puntos de contacto entre los integrantes del grupo. Muchas veces, por razones afectivas, lo que queda en primer plano son los abismos, lo que nos separa; y la labor del coordinador es resaltar los puentes, lo que une, lo que permite el trabajo del grupo, lo que permite, además, ir acercando esas visiones.

Eso se usa mucho en resolución de conflictos, pero es que en cualquier trabajo grupal hay conflictos de baja intensidad —por decirlo de alguna manera—, es decir, situaciones que no llegan a ser precisamente un conflicto, pero que nos separan, de alguna manera nos separan.

Pero también hay conflictos de alta intensidad, porque si no se maneja adecuadamente lo que a veces se da en los subgrupos, llega a tomar mucha intensidad y a afectar el trabajo en general. Además, en los grupos ocurre que hay personas que se buscan por simpatías, o sea, se forman alianzas que no dan cabida a otros aunque se intencione una interactuación más amplia. Éste es uno de los retos más difíciles que enfrenta el coordinador en el trabajo con grupos. ¿Cómo trabajaresto? ¿Cómo lograr que  interactúen personas que se integran con diferentes niveles de información y formación?

El coordinador debe estar consciente de que siempre, siempre, siempre al interior de un grupo se van a formar naturalmente subgrupos informales. Eso es inevitable en todas las relaciones humanas.

Por eso es tan importante desarrollar la tolerancia. La tolerancia incluye que yo tengo que admitir que a ti te guste más trabajar con otros y no conmigo, y que no por eso me tengo que ofender o ponerte mala cara, porque tengo que reconocerte ese derecho.

Hay otro elemento. La afinidad se logra en la tarea común. La actividad común forma relaciones. El hecho de que tengamos una tarea conjunta, el hecho de que tengamos que hacer algo juntos, nos hermana, nos acerca, nos aproxima, aunque partamos de algunas diferencias, aunque tú seas de un subgrupo informal y yo sea de otro.

Ahora bien, puede ser muy conveniente, al principio, no dejar que los subgrupos se constituyan espontáneamente, o que siempre sean los mismos, sino trabajar mucho el azar para constituir los grupos y moverlos constantemente. Si uno quiere que un grupo grande funcione como grupo, los subgrupos de trabajo, los equipos de trabajo que se constituyan hay que moverlos, cambiarlos de composición, para que las personas se vean obligadas a interactuar. Pueden existir antipatías, pero si las ponemos a hacer una tarea conjunta, a la larga tendrá que arreglárselas.

Y la experiencia nos indica que, salvo casos patológicos que siempre existen, normalmente la gente se arregla y hasta llegan a establecerse amistades que en el primer momento parecían imposibles.

Hay dos temas de los que a mí me gustaría que hablaras: el de las relaciones de poder entre el coordinador y el grupo, y el de esas relaciones de poder al interior del grupo.

Un factor importante en la comunicación es la posición que los actores del proceso de la comunicación ocupan en un sistema de relaciones socioeconómicas, cuando éstas les dan un poder distinto.

El poder a veces viene dado por una posición oficial, por un cargo. Pero también viene dado por otras razones, entre ellas, por el grado de conocimiento que se tiene sobre el tema. El poder viene dado por la información; por eso se dice que la información es poder. Y lo cierto es que un proceso de comunicación provoca asimetría. Éste es un elemento que hay que tener en consideración y que puede afectar mucho la dinámica del grupo.

Ahí hay que trabajar mucho las actitudes de los que tienen poder, en el sentido de que no se regodeen en ese poder, sino que compartan ese poder, ese conocimiento. Porque el poder no se basa sólo en el conocimiento, sino en la capacidad para tomar las decisiones que emanen de él. Se trata, entonces, de tratar de hacer participativa la toma de decisiones —lo cual no quiere decir renunciar a la autoridad, sino hacer partícipes a los demás— y de tener claridad de que, por mucho que se sepa o se crea saber, nunca se sabe todo; de tomar conciencia de que, por mucho que alguien sepa, el conjunto del grupo va a saber más.

Claro, depende también del tema. Si estamos en un grupo de personas que nunca han oído hablar de informática y nos vamos a reunir a hablar con un ingeniero informático, un especialista, muy probablemente, cuando sumemos lo que sabemos nosotros, no lleguemos a lo que sabe él. Pero cuando se trata de la práctica social, ya esto cambia, porque todos tenemos, de alguna manera, una práctica.

Moscovici habla, en la teoría de las representaciones sociales, de que hay como dos mundos que no están separados, sino interconectados. Habla de un mundo reificado, un mundo en el cual el pensamiento especializado, el pensamiento estandarizado, el pensamiento normalizado —como dicen algunos científicos— es el que predomina. En ese mundo, el que sabe es el que tiene el liderazgo: es un liderazgo dado por el saber.

Sin embargo, hay otro mundo al que él llama el mundo consensuado. El mundo consensuado está conformado por conocimientos compartidos, es el mundo de la cotidianeidad. Algo parecido es lo que decía Luckmann: la estructura fundamental para conocer la realidad es la que se forma en la vida cotidiana, en la práctica —eso que Moskcovici llama el mundo consensuado—. Ahí no hay especialistas, porque todos vivimos la vida cotidiana.

Por supuesto, depende también de múltiples factores. La vida cotidiana no tiene siempre el mismo significado para todas las personas. Hay algunas prácticas que son compartidas por encima de las diferencias: creencias, criterios, etc. muy compartidos, muy consensuados, y ahí hay más simetría.

Ahí no hay verdades absolutas, no hay especialistas de la vida cotidiana, porque todos la vivimos. Y tan válida es la experiencia de uno como la de otro.

Esto es importante cuando se va a hacer trabajo comunitario.

Si tú quieres lograr un ambiente de más simetría, partes de la práctica y después vas introduciendo aquellos elementos que pueden enriquecer la práctica y los conocimientos. Pero sólo después de que haya un espacio, un diálogo de socialización de las prácticas. En otras palabras, se parte del mundo consensuado para provocar una interacción entre él y el mundo reificado, o, dicho de otra manera —porque hay muchas teorías que coinciden—, entre el conocimiento práctico y el conocimiento científico.

Hoy día se valoriza mucho el conocimiento común por dos razones: primero, el conocimiento común es fuente nutricia del conocimiento científico. Hay toda una revalorización en la medicina, en la farmacéutica, del conocimiento común. Y en muchas otras áreas del conocimiento se está revalorizando el saber común como fuente de ideas, como fuente de pistas para la investigación científica.

Pero, a la inversa, y gracias a los sistemas de comunicación, cada vez más el conocimiento científico se va convirtiendo en conocimiento común. Cada vez las personas van conociendo más elementos que antes solo sabían los especialistas. Hay programas de divulgación de la salud y, por ejemplo, muchas personas te pueden dar opiniones y muchísimas recomendaciones válidas, porque a través de los medios de comunicación van recibiendo el conocimiento acumulado.

Es decir, estos dos mundos cada vez tienen más vasos comunicantes, y los medios de comunicación de masas desempeñan un papel muy importante, al igual que los sistemas escolares y la llamada industria de la comunicación, en la producción de interacción entre un medio y otro.

Para mí esto tiene sus dificultades, porque como consecuencia de la superespecialización muchas veces los lenguajes se han hecho tan especializados que las personas no logran comunicarse por carecer de códigos. Siempre que esto ocurra en un grupo, el coordinador tiene que convertirse en un traductor de lenguajes, alguien capaz de llevar a un lenguaje común aquello que está trabajando con códigos diferentes. A veces eso ocurre: comienzan a hablar en jerga y entonces hay que tratar la jerga mediante analogías, comparaciones, factores de relación. Se van buscando las maneras de que se encuentren códigos compartidos.

Tú hablabas de algunos de los roles del coordinador: cómo contribuir a la descodificación, a la empatía, a la creación de habilidades. Me gustaría que nos detuviéramos en el rol de facilitador, que pareciera llevarlo a una aparente neutralidad. ¿Cuál es tu opinión?

El coordinador tiene un papel fundamental y es un elemento activo. Lo que sucede es que, precisamente por ser activo, tiene que ser el principal ejemplo de respeto a todos los criterios. Uno de sus rasgos fundamentales es tratar de que el grupo encuentre mérito en todas las posiciones, porque todas las posiciones, todas las opiniones, tienen al menos un grano de aporte, un grano de mérito. Y una de las funciones fundamentales del coordinador es ayudar de manera activa a que el grupo encuentre ese grano de aporte, de valor, en todos los criterios, en todas las intervenciones del grupo.

Eso no lo hace neutral, sino que va a evitar que “haga papilla” un punto de vista y resalte desmedidamente los méritos de otro. Tiene que ver con lo de los puentes, porque permite que se vayan estableciendo puentes, que se vayan construyendo nuevos puentes que no eran los que existían al principio de la dinámica del grupo. Porque se supone que al final de un trabajo grupal la resultante debe ser que haya más puntos de vista coincidentes que al principio. Y eso tiene que ver con la actividad del coordinador.

La palabra “facilitador” viene de la tradición del positivismo, que dice, por ejemplo, que el periodista no toma partido, que el periodista habla de hechos. Pero eso es falso, porque la selección de los hechos, la manera de estructurarlos, ya es una toma de partido. El coordinador nunca puede ser neutral, porque tiene un propósito, tiene una manera de decir y, por tanto, nunca es neutral.

El coordinador no es un facilitador, es un coordinador, y desempeña un papel importantísimo, aunque no debe creer que el resultado es suyo y no del grupo. Cuando se hace un trabajo grupal, una cuota es responsabilidad del coordinador, pero la totalidad es una responsabilidad compartida.

Por eso es que hay algunos coordinadores que a veces tienen muy buen éxito en un grupo y fracasan en otros. A veces es porque no actuaron bien, porque uno siempre no es igual; pero otras es por el grupo, porque hay grupos que no logran funcionar bien por los diferentes factores que hemos mencionado y no siempre logran conciliarse. Un buen coordinador sabe que a veces se avanza más y otras menos, porque son grupos distintos.

En tu experiencia, ¿qué te ha ayudado a que las cosas salgan mejor? ¿Qué elementos has tomado en cuenta antes y durante el proceso? ¿Qué te ha ayudado a sentirte más seguro o a tener menos temores?

En primer lugar, un buen diseño. Dos, un conocimiento previo de la composición del grupo, que te permite hacer un buen diseño. Y un tercer elemento muy importante es que uno tiene que estar alerta sobre los afectos propios, es decir, las pasiones, los sentimientos. Porque uno es también un ser humano, y en el grupo hay alguien que te cae pesado, que te resulta antipático. Y en eso consiste la profesionalidad del coordinador: eso no se puede traslucir. No se puede apartar a nadie, y uno tiene que estar alerta contra uno mismo.

El enemigo del coordinador es el propio coordinador. Muchas veces tus sentimientos y emociones te pueden traicionar y perjudicar la dinámica del grupo. En eso hay que estar alerta siempre: no ser demasiado apasionado. Y eso no quiere decir que no se tome partido, sino que se toma partido de otra manera: mediante la manera de razonar con el grupo, de guiarlo, de provocar algo, de aportar algo.

Asimismo, el coordinador tiene que ser el primer convencido de que todos los miembros del grupo pueden aportar algo. No sólo declarativamente, sino de verdad. Hay que creer de verdad que el que parece ser el más insignificante del grupo puede tener escondida una brillante idea, un excelente sentimiento, una actitud ejemplar que puede ser sumamente positiva para el grupo. También uno tiene que luchar consigo mismo para eso.

¿Cómo haces cuando alguien te cae mal?

Hay que tratar de hacerlo consciente, porque si no se te hace consciente no puedes actuar sobre eso. Cuando tú notas que hay alguna tensión, tiene que hacérsete consciente.

¿Y ejercicios de psicoterapia, recursos, alguna preparación para mejorar como coordinador?

Yo siempre, treinta o cuarenta minutos antes, procuro concentrarme en dos cuestiones: en el contenido que tengo que decir al inicio, lo que tengo que decir allí para comenzar la actividad me lo digo a mí diez veces. Casi siempre, cuando lo digo, no lo digo como me lo imaginé. Por suerte, casi siempre, cuando uno lo dice, lo hace mejor que como lo imaginó, porque el imaginar es como un entrenamiento.

Los primeros cinco minutos de contenido yo los ensayo antes. En mi fuero interno me concentro en eso. Y trato también, durante esa concentración, de poner en el consciente todas las responsabilidades que tengo como coordinador: no puedo ser apasionado, tengo que tener cuidado con las simpatías y antipatías. Eso es lo que yo llamo la concentración para poder trabajar. Es como un alerta que no me da ansiedad, sino todo lo contrario.

Se trata, sin ponerte ansioso, de trazarte el plan consciente, racional; de revisar las limitaciones que uno puede tener para que esas limitaciones no te traicionen, y de concentrarte mucho en lo que vas a decir, cómo lo dices. Después pienso en el grupo, en la composición del grupo, y me digo: “tengo que decir tal frase, tengo que mencionar este elemento”.

Seleccionas los códigos según la composición del grupo.

Sí. Por ejemplo, para ponerte un ejemplo concreto. En la actividad que yo tenía ayer yo había pensado la manera de introducir la tarea. Pero al inicio hice un ejercicio de presentación cruzada y me di cuenta de que había muchas personas que hacía tiempo que trabajaban la temática. Y entonces cambié el encuadre que traía preparado. Empecé de más atrás y hablé del valor que tenía todo lo que ellos habían iniciado, para que nadie sintiera que todo lo que habían hecho, que era casi su vida completa, no se estaba teniendo en cuenta.

Uno tiene que estar muy alerta, a veces uno no se da cuenta. Yo me he descubierto a mí mismo subestimando a alguien, me he descubierto a mí mismo dando una muestra de antipatía hacia alguien.

Porque me molestan esas personas que desvían al grupo de lo que hace, o las que en el receso te van arriba y no te dejan interactuar con otros miembros del grupo. Sin embargo, yo me contengo y estoy alerta, pero otras veces no, y maltrato a una persona. Todo eso lo hacemos abusando del poder del coordinador. A veces abusamos del poder y ponemos en ridículo a la gente.

Algo muy importante que no he dicho sobre la comunicación es que nunca debemos atacar la autoestima, el ego de los demás. Si se hace, la persona atacada puede asumir diferentes actitudes: atacar al grupo, atacar al coordinador, sabotear, retirarse; depende de la posición que tenga ante el coordinador y ante el grupo. Uno tiene que ser cuidadoso, no atacar la autoestima y el ego de nadie.

¿Qué haces cuando aparece una actitud inadecuada o que afecta al grupo? ¿La tratas de resolver tú, tratas de que la resuelva el grupo, actúas inmediatamente que aparece, esperas a que pase un tiempo?

Yo he cometido muchos errores, porque he tratado siempre de resolver el problema. Pero a partir de lo que ustedes me han dicho, me he percatado de que ese tipo de conflicto mejor lo resuelve el grupo. Creo que hay que dejar que el grupo sea el que enfrente el asunto, darle tiempo, y que ésa es la mejor manera de resolverlo. Y a veces uno lo que tiene es que ir a rescatar al castigado por el grupo, porque el grupo puede ser implacable.

Si tuvieras que sintetizar tus consejos para una buena coordinación, lo esencial, ¿qué resaltarías?

El coordinador tiene que ser muy buen comunicador. Y muy buen comunicador significa que tiene que tener buenas actitudes comunicativas. Repito las dos fundamentales: tolerancia y empatía. Tiene que tener habilidades, sobre todo saber escuchar. Tiene que respetar y tratar de rescatar lo positivo de los demás. Y tiene que ensayar también otras habilidades. Por ejemplo, si quiere que aprendan a leer bien, tiene que saber dialogar con los textos; si quiere que aprendan a sintetizar, tiene que aprender a sintetizar. Tiene que desarrollar sus habilidades comunicativas.

¿Y cuáles de esas habilidades o actitudes se pueden aprender?

Son dos. De un lado, estamos hablando de actitudes, y sabemos que las actitudes pertenecen a la esfera más afectiva, más de subjetividad, más profunda. Pero hay habilidades de otro tipo, y ésas se entrenan. A escuchar se entrena, a leer se entrena, a hablar se entrena, a escribir hay que entrenarse. No obstante, más importantes que las habilidades son las actitudes: la tolerancia, la empatía, el respeto al otro, el no agredir nunca la autoestima del otro.

Por tanto, el coordinador debe tener paciencia —la tolerancia incluye paciencia— para rescatar todo lo bueno que todo el mundo vaya diciendo, para buscar los puntos de contacto, los puentes de los que hablábamos. Además, tiene que tener conciencia de todo aquello que puede perjudicar su labor. Tiene que combinar muchos elementos: buenas habilidades comunicativas y conciencia de sus limitaciones relacionadas con su personalidad.

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Acerca de rodoguanabacoa

Periodista, educador popular, escaramujo... amante de la historia de mi país: Cuba.
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